BI aplicado a TI, o en casa de herrero cuchillo de palo

Estamos en la época en la que la palabra cierre está en boca de socios, consejeros delegados, directivos, gerentes, responsables de área, etc. Es en este momento en el que todos ellos saben cómo van a cerrar el año, cuál es el nivel de cumplimiento de sus objetivos y como no, qué cantidad de variable van a cobrar. Pues es en este preciso momento cuando yo me pregunto:

  • ¿No planificaste tus acciones de acuerdo a tus objetivos?
  • ¿No realizas un seguimiento de los objetivos a lo largo del año?
  • Si habéis colaborado más de un área o departamento en un conjunto de acciones ¿cómo os aportan cada uno de ellos?
  • ¿A nivel organizativo ha existido algún replanteamiento de la estrategia? ¿cómo habéis replanificado vuestras acciones?
  • ¿Cuál es la aportación de tu unidad al total de la organización?

La mayoría respondería con nombres como ingresos, costes, margen, beneficio… con diferentes apellidos, pero como aquí hablamos de una organización del ámbito TI y no de una entidad financiera, cometeríamos un error muy grande si sólo tuviéramos en cuenta indicadores económicos (ellos tampoco lo hacen).

La razón del título de este artículo es que en la mayoría de las organizaciones, direcciones o áreas donde su principal actividad es el desarrollo y explotación de las TIC, suelen disponen de dos tipos de indicadores:

  • Alto nivel: Suelen utilizar únicamente indicadores de ámbito económico (ingresos, costes, margen, beneficio…). No estoy diciendo que sean incorrecto, pero no son los únicos.
  • Bajo nivel: Asociados a controlar un único proyecto (alcance, plazo y coste principalmente) o servicio (tiempo de disponibilidad del servicio, alcance, coste, margen, número de incidencias…)

Como habréis podido comprobar quienes entendéis algo de este ámbito, o lo sufrís, estos elementos nos sirven para conocer el nivel de salud actual, y para casos avanzados, hacer una proyección a futuro. El principal problema de este análisis reside en:

  • Si los únicos objetivos de la organización son económicos, entiendo que la cascada de objetivos, sean los mismos tanto a nivel táctico como operativo. Pero se trata de una realidad muy sesgada, ya que según Goldratt deberíamos procurar una sostenibilidad organizativa a medio y largo plazo, con todo lo que conlleva.
  • Los servicios TI que ofrecen las organizaciones están compuestos por la suma de fuerzas de sus diferentes áreas.
  • Si queremos una organización “sana”, ésta debe ser proactiva necesariamente, razón por la cual debe de plantear una estrategia, no sólo económica, que le lleve por medio de un plan de acción conjunto a avanzar.
  • La ejecución de actividades orientadas únicamente a la obtención de resultados económicos positivos nos obliga a realizar el trabajo necesario sin la perspectiva adecuada. Es decir, aunque el resultado obtenido sea el solicitado, el recorrido no habrá sido el óptimo, razón por la cual hemos tirado una piedra (más o menos grande) en nuestro futuro sendero.

Comentaba el otro día Espido Freire en un programa de radio, que en la primera clase a la que asistió en la Universidad de Deusto, realizaron una comparación de las empresas con el ciclo de vida y muerte de las personas, es decir, debemos ser conscientes que las empresas están abocadas a la extinción (vaya frasecita para una época como ésta). Pero me gustaría centrarme en el recorrido, en ciclo de la vida, y más concretamente en cómo vivimos más que en el qué; es en este punto donde los objetivos de futuro, las características del entorno, nuestros recursos, y el nivel de felicidad y satisfacción personal juegan un papel fundamental. ¿Cada uno de nosotros evaluamos nuestro estado actual y perspectivas de futuro únicamente en niveles económicos? Ahora es cuando llega la típica frase “no, pero ayuda”, pues eso, evaluemos los elementos que están interrelacionados y ayudan, controlémoslos, empujémoslos hacia delante.

Existen múltiples tipos de elementos que nos pueden ayudar a tener un control más global, y todas ellas están enclavadas en el concepto de Business Intelligence (BI). Quisiera definir BI como “la habilidad para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios” (Fuente: Sinnexus).

Dentro de todas las alternativas y posibilidades, que podéis consultar en la página web de Sinnexus, me gustaría plantear un marco de mínimos según las siguientes premisas:

  • Trabajar con una clara orientación a la consecución de objetivos, y que éstos no sean únicamente del ámbito económico.
  • Disponer de elementos que faciliten el trabajo colaborativo entre áreas.
  • Disponer de información fehaciente a nivel operativo, con la frecuencia necesaria, que facilite la toma de decisiones.

El siguiente gráfico ejemplariza los elementos necesarios a nivel táctico y estratégico del sesgo:

Como podéis comprobar he identificado 5 elementos, los cuales paso a definir:

Sistemas de Información Corporativos (Corporate Information Systems, CIS)

  • Definición: Conjunto de sistemas que permiten el desarrollo del trabajo.
  • Público objetivo: Cualquier persona que utiliza el sistema de la organización.
  • Aportación: Datos organizados, disponibles y preparados para su posterior uso.

Sistemas de Soporte a la Decisión (Decision Support Systems, DSS)

  • Definición: Permite recabar y analizar datos semejantes, por medio de un conjunto de indicadores para un periodo de tiempo definido.
  • Público objetivo: Mandos intermedios (gerentes, responsables de área,…)
  • Aportación: Disponer de conocimiento asociado al rendimiento operativo de un ámbito perfectamente acotado.

Sistemas de Información Ejecutiva (Executive Information Systems, EIS)

  • Definición: Dispone del sesgo del DSS asociado a un área, incluye información de variables y aspectos externos y facilita su relación con la consecución de objetivos de negocio.
  • Público objetivo: Mandos intermedios de alto nivel (directores de área).
  • Aportación: Conocer el nivel de alineamiento de las operaciones con la consecución de los objetivos de área y su aportación a la organización de forma individual.

Sistemas de Apoyo a las Decisiones de Grupos (Groups Decision Support Systems, GDSS)

  • Definición: Dispone del sesgo del DSS asociado a las áreas implicadas, incluye información de variables y aspectos externos y facilita su relación con la consecución de objetivos de negocio.
  • Público objetivo: Mandos intermedios de alto nivel (directores de área).
  • Aportación: Conocer el nivel de alineamiento de las operaciones que realizan conjuntamente un conjunto de áreas y su relación con la aportación a nivel organizativo.

Cuadro de Mando Intergral (Balanced Scorecard, BSC)

  • Definición: Permite definir, relacionar y realizar un seguimiento del nivel de consecución de los objetivos organizativos desde diferentes perspectivas. (Ampliación en Wikipedia)
  • Público objetivo: Nivel directivo de una organización.
  • Aportación: Nos permite conocer el nivel de consecución de los objetivos tanto a nivel de organización, como a más bajo nivel (relación con EIS).

Es en este momento cuando me planteo la siguiente pregunta, ¿qué enfoque han de disponer estos elementos?, ya que existen dos posibilidades:

  • Enfoque jerárquico: Asociado directamente con la estructura jerárquica de una organización y atendiendo a los niveles de la misma.
  • Enfoque por procesos: Asociado con los procesos de negocio y el concepto de cadena de valor. Deberemos definir una “jerarquía” funcional, donde existirán propietarios de procesos, participantes de procesos, etc…

Realmente estos enfoques son complementarios, pero deberíamos centrarnos en aquél que más nos aporte, pero claro, por pedir que no quede, y si decidimos disponer de ellos bienvenidos sean, pero por favor, que no sea por capricho y sí por necesidad.

Espero ahondar en estos enfoques en un futuro cercano, herramientas BI y, como no, vuestros comentarios y aportaciones.

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