Independientemente de que previamente haya analizado un análisis coste-beneficio, reconocimiento del mercado, roadmap de certificaciones, etc… a la hora de analizar cómo voy a plantearme un certificado en concreto, siempre analizo las siguientes variables:

• Prerrequisitos: Tanto a nivel de conocimiento, cursos u otras certificaciones. Para este caso, con los conocimientos que tenía de ITIL V3 y mi experiencia laboral, me permitía cubrirlos.
• Idioma: Quizá sea la pregunta del millón, ¿inglés o español?. Como no había casi ninguna mala referencia a los exámenes en español, opté por este idioma.
• Formación: En el caso de que no se obligatoria, ¿la considero recomendable? ¿en qué formato? ¿qué proveedor elegir?. Creí conveniente hacer un curso en formato e-learning, ya que me obligaba a tener una fecha objetivo y realizar diferentes exámenes intermedios que facilitaban la verificación de los conocimientos adquiridos. En este caso el proveedor no garantiza el éxito de la certificación, por lo que me decanté por el de mejor precio, dentro de un subgrupo de referencia (Sunion Gesfor).
• Material de referencia: Además de la documentación que me pudieran proporcionar en la formación conté con: Curso: ITIL V3 de Osiatis (Gratuito). Libro: Fundamentos de la Gestión de TI basada en ITIL V3 (ISBN: 9789087530600).

Me propuse un plazo de 2 meses para realizar la certificación, y en ese tiempo me tenía que dar tiempo a recibir la formación, estudiar, presentar la documentación previa y realizar el examen.

Bien, pues así fue y en el mes de abril me presenté al examen, también con Sunion-Gesfor, ya que también son más baratos que otros centros de formación certificados. Desconozco la política de distribución de las 40 preguntas, pero lo que correspondió a mi examen fue la siguiente:

• Service Management as a practice: 2 preguntas.
• The Service Lifecycle: 4 preguntas.
• Generic concepts and definitions: 6 preguntas.
• Key Principles and Models: 5 preguntas.
• Major Processes: 10 preguntas.
• Minor Processes: 8 preguntas.
• Functions: 2 preguntas.
• Roles: 2 preguntas.
• Technology and Architecture: 1 pregunta.

Como se puede comprobar, toca todas las áreas, por lo que no he encontrado un truco, preguntas recurrentes, etc. que permita afrontar el examen con más garantías. Debemos tener cuidado con los exámenes de ejemplo que encontramos por internet, su nivel es inferior al que yo me encontré.

He de indicar que la traducciones de algunas preguntas al español dejan mucho que desear, por lo que si tu nivel de inglés es suficiente, recomiendo hacer el examen en inglés, siempre y cuando hayas preparado la certificación en dicho idioma.

Bueno, al final se consiguió el objetivo, y obtuve mi certificación ITIL V3 Foundation. Ahora cual será el siguiente ¿ISO 20000 o PMP?.

Espero que esta información sea de ayuda, pero si tenéis cualquier duda o pregunta ya sabéis donde encontrarme.

Independientemente de que podamos acceder a cada una de las presentaciones expuestas en cada uno de los 5 días, itSMF, ha publicado un conjunto de videos en Youtube, los cuales, paso a enmarcar dentro de la agenda:

Lunes – Apertura y presentación del curso

Martes – Tema 2: Tendencias en el Gobierno de TI (del Mainframe al Cloud)

Jueves – Tema 1: Comprendiendo Cloud Computing

Jueves – Tema 3: Aspectos de gestión en entornos Cloud

Jueves – Caso: Aplicación de Cloud Computing en el departamento TI de Lilly

Independientemente de que para poder acceder a las presentaciones debes ser un usuario registrado (hay que pagar), por lo menos podemos acceder a estos videos. De estos videos, recomiendo dos:

• La exposición realizada por Salvador Pérez Crespo (Telefónica I+D), denominada “Comprendiendo Cloud Computing”, donde se realiza un recorrido de pasado a futuro, dejando los conceptos muy claros.
• El caso práctico de cloud computing para Lilly expuesto por Joaquín Rincón, ya que expone de forma muy sencilla por qué han optado por servicios en cloud, con video demostrativo y datos incluidos.

El Blog-Health-o-Meter™ indica: Más fresco que nunca.

Números crujientes

Un Boeing 747-400 transporta hasta 416 pasajeros. Este blog fue visto cerca de 5,000 veces en 2010. Eso son alrededor de 12 Boeings 747-400.

En 2010, publicaste 10 entradas nueva, haciendo crecer el arquivo para 26 entradas. Subiste 9 imágenes, ocupando un total de 2mb. Eso es alrededor de una imagen por mes.

Tu día más ocupado del año fue el 25 de agosto con 95 visitas. La entrada más popular de ese día fue Proyecto: Metodología para assessment TIC basado en CobIT.

¿De dónde vienen?

Los sitios de referencia más populares en 2010 fueran google.com.pe, es.wordpress.com, google.com.co, cv.uoc.es y scrummanager.net.

Algunos visitantes buscan tu blog, sobre todo por togaf español, plan estrategico de ti, togaf en español, enfoqueit y cobit.

Lugares de interés en 2010

Estas son las entradas y páginas con más visitas en 2010.

Proyecto: Metodología para assessment TIC basado en CobIT julio, 2010
1 comentario

Estándares, metodologías y marcos de trabajo abril, 2009
18 comentários y 1 “Me gusta” en WordPress.com,

Plan estratégico SI/TI mayo, 2009
1 comentario

Modelo de gestión TI para organizaciones no TI octubre, 2009

Plan Estratégico SI/TI – Fase 1 junio, 2009
1 comentario

Primeramente, no existe ningún ranking o estudio enfocado al mercado español, que ayude a resolver dichas dudas. El estudio más completo que me he encontrado, lo presenta de forma trimestral Foote Partners, y como no, se analiza únicamente EUA y Canadá. Aun así, este estudio se me queda un poco escaso en cuestiones de gestión, como podréis comprobar.

Como esta vía se me quedaba escasa, opté por hacerme una consultoría de formación (después de tantos proyectos, esto me tenía que servir de algo). Empecé identificando el perfil que debería tener un IT manager, y justamente se acababa de publicar un artículo en Infoworld titulado 7 skills every IT manager needs to survive the 2010s. Como siempre surgen divergencias, ya que tiene una visión no muy práctica, pero aun así aporta.

Las páginas web que he consultado para conocer los pormenores de cada una de las certificaciones han sido:

• PMI: www.pmi.org, para conocer proveedores acreditados y certificación PMP.
• ISACA: www.isaca.org, certificaciones CISA, CISM, CGEIT y CRISC.
• EXIN: www.exin-exams.com, principalmente para conocer proveedores acreditados e información sobre certificaciones ITIL, ISO 20.000 e ISO 27.000.
• SEI: www.sei.cmu.edu, para conocer las certificaciones asociadas a CMMI, como los proveedores acreditados.
• Open Group: www.opengroup.org, para conocer las condiciones de certificación de TOGAF.

Después de analizar toda esta información y resolver muchas de mis dudas iniciales, me ha salido un itinerario formativo y de certificación a dos años que no está nada mal. Ya os mantendré informados de las evoluciones, pero si necesitáis cualquier información al respecto, no dudéis en preguntarme.

“Definiendo el alcance del gobierno de TI“, por D. J. Carrillo, Prof. FI de la U. P.M.

“Alineación y entrega de valor Servicios. Gestión de recursos de TI y medida de rendimiento“, D. J. Ignacio Rouget (Quint Ibérica)

“Planificación y organización en Cobit“, I. Díaz (New Horizon)

“COSO – ISO 38500”, Antoni Bosch. (IAITG)

“Conclusiones del curso de Gobierno TI”

Antes de entrar en cualquier tipo de detalle, me gustaría indicar que este proyecto está centrado en el nivel de madurez de los procesos, es decir, realizaremos un análisis de diferentes elementos, que nos permitirán cuantificar la madurez atendiendo a ciertos criterios específicos. Los diferentes elementos que conforman la métrica están definidos en el siguiente gráfico, y descritos a continuación:

• Ejecución: Determinado por el nivel de calidad aportado en cada una de las actividades definidas en CobIT.
• Responsabilidades: Definido por el nivel de participación atendiendo a la matriz RACI de cada actividad.

El promedio obtenido por estos elementos nos permitirá conocer el nivel de madurez a nivel de realización de la actividad, pero aún nos faltan dos elementos de control:

• ICP/ICO Controlados: Se analizarán los indicadores de control del proceso (ICP) y de los objetivos (ICO) utilizados y su utilidad para el proceso.
• Valor de la documentación: En este caso se analizará la idoneidad, calidad y aportación tanto de la documentación que utiliza como entrada, como la generada.

Con todos estos elementos obtendremos un indicador que nos permita conocer el nivel de madurez del proceso. Tanto a nivel de proceso, como a nivel global, CobIT nos permite disponer de una definición del modelo de madurez, el cual varía entre 0 y 5.

El material generado para este proyecto, define el proceso, técnicas y herramientas a utilizar para un assessment inicial, el cual también podría ser utilizado para un proceso de mejora continua:

• Marco de trabajo: Es el documento guía para realizar todo el proyecto de assessment, donde se concretan proceso, técnicas y uso de herramientas. También se incluye una especificación del uso para un proceso de mejora contínua.
• Presentación: Una breve presentación del proyecto.
• Información de los Procesos: Hoja Excel que permite recabar las evidencias y puntuar cada uno de los indicadores por proceso. Existe una hoja denominada “Maestro”, que permite definir la información disponible en CobIT, además de recabar el resultado de cada uno de los indicadores.
• Cálculo procesos-dominio-organización: Dispone de una hoja por dominio y otra a nivel de la organización, que permite conocer, a nivel gráfico los niveles de madurez obtenidos. Existe una hoja denominada “DatosProcesos” que recaba la información necesaria del fichero anterior y otra denominada “AnalisisMejora” que permite ordenar los procesos, según ciertos criterios, para analizar los puntos fuertes y de mejora.
• Acta de Reunión: Como es normal, en todos los procesos de assessment, es fundamental contar con un acta de reunión que permita disponer de evidencias de las reuniones mantenidas con los diferentes interlocutores.
• Informe Assessment: Se trata de un documento donde se ha estructurado la información necesaria para entregar a cliente, una vez ha sido realizado el proceso de evaluación.
• Manual Cobit 4.1: No lo incluyo como entregable ya que no ha sido generado por mí, pero es una herramienta fundamental para poner en práctica este proyecto.

Como siempre, quedan ciertas cosas por completar, por lo que propongo ciertos aspectos que permitirían disponer de una mejor visión de los diferentes elementos que nos ofrece CobIT:

• Llegar a crear un cuadro de mando con las metas de TI y de negocio.
• Incluir aquellos aspectos que proporcionan otras perspectivas y puntos de análisis, como son: Áreas de enfoque de Gobierno TI y Recursos de TI.

Espero que os sea de gran utilidad, al igual que vuestros comentarios y aportaciones al respecto, ya que considero que es un punto de partida muy avanzado.

El proyecto de este año lo he titulado “Marco de trabajo para la evaluación del Gobierno TI basado en CobIT”, y tiene como objetivo diseñar un proceso, técnicas y herramientas que permitan realizar una evaluación del área TI de una organización según el CobIT 4.1.

¿Por qué este proyecto y no otro?, bien, hay diferentes razones que paso a detallar:

• Me apetece este proyecto y estoy motivado, lo cual es muy importante.
• CobIT se convertirá en el marco de Gobierno TI, ya que agrupará los marcos de trabajo de VAL IT y Risk IT de ISACA, tal y como detallaba en este post.
• Las únicas herramientas de este tipo han sido desarrolladas por empresas consultoras y no son accesibles. Como sabéis todo lo publicado en este blog, y sea desarrollado por mi (también vosotros estáis invitados), tiene licencia Creative Commons 3.0.

Tened en cuenta que se trata de un proyecto para el Master con un plazo muy limitado. Seguro que algunos consideraréis que le faltan cosas o en ciertos aspectos debería ser ampliado, por lo que estoy abierto a cualquier aportación.

En el siguiente link podréis encontrar el documento con la descripción del proyecto: Proyecto2 Propuesta DETI ASalgado.

Espero vuestras aportaciones y comentarios al respecto.

Sin lugar a dudas es un gran acierto que la capa estratégica y operativa trabajen bajo el mimo paraguas, y era sólo cuestión de tiempo que nos eliminásemos las propias piedras que nosotros estábamos poniendo en el camino del alineamiento.

Realizando un análisis del documento he de decir que tiene muy buena pinta, y hay ciertos puntos que están muy bien trabajados, por ejemplo:

• El modelo de datos (Information Reference Model – IRM) que gobierna los procesos, interlocutores y el conocimiento generado es muy claro. Se nota que se ha hecho un gran esfuerzo de conceptualización.
• Inclusión de una capa de meta-datos, cuyo diseño y mantenimiento entra dentro de los procesos de forma activa.
• Aunque ya estuviera identificado y documentado la participación de ciertos interlocutores para cada uno de los marcos, ahora existirá mayor claridad del rol que debe desempeñar cada interlocutor. Además el uso de matrices RACI hace que no exista un atisbo de duda.
• Un mapa de productos interrelacionado y único para el Gobierno TI, lo cual no es más que una consecuencia de los dos primeros puntos.

Estoy totalmente seguro que tendrán que retocar los perfiles de certificación y, en algunos casos deberán crear niveles, lo cual nos lleva a tener que renovar nuestras certificaciones y a una nueva inversión.

De todas formas, hasta diciembre de 2010 no se hace pública la primera versión, por lo que habrá que esperar y ser pacientes.

Espero vuestros comentarios al respecto.

Un saludo.

Yo lo descubrí durante mi segundo año de carrera, cuando un profesor recomendó su lectura. Hemos de reconocer que el tema del comportamiento organizativo me llamaba mucho la atención, y su corolario aún más. Decidí pedírselo prestado y dedicarle una tarde a su lectura, ya que con sus escasas 100 páginas, tampoco hace falta más.

El libro hace un recorrido por diferentes tipos de organizaciones y personas, donde sus “protagonistas” se enfrentan a diferentes situaciones, las cuales son causa o efecto de un ascenso prematuro, no realista, inmerecido, etc. producido por ellos mismos, por su equipo directo o por diferentes cuestiones organizativas. Estas situaciones generan un corolario demoledor:

1. Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.
2. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

Es increíble conocer cómo los problemas que tenían las organizaciones a nivel cultural fueron plasmados y analizados hace 50 años, y lo más aterrador es que hoy en día son exactamente iguales y, en muchos casos ni hemos hecho, ni haremos nada, tal y como nos cuenta Antonio Valle en su post de los 12 monos.

En el siguiente link, podréis acceder al contenido de dicho libro, e incluso os lo podéis bajar en formato pdf. Yo me lo he leído un par de veces aquí, ya que por mucho que lo busqué en las librerías, me decían que no había vuelto a editar; pero me alegró mucho al encontrarme una nueva edición hace poco más de 3 meses en “La Casa del Libro”, y como no, se vino a casa conmigo.

Espero que su lectura y reflexión os ayude en vuestra carrera profesional como me ha ayudado a mí, como poco a abrir los ojos, y ser conscientes de lo que pasa a nuestro alrededor.

Un saludo y espero vuestros comentarios.

Según mi criterio, el aspecto que más incidencia tiene en cómo los clientes perciben el valor aportado por la dirección TIC, es la razón del negocio que los sustenta. Me explicaré con la misma pregunta que me hice en su momento, ¿ha sido el desarrollo tecnológico quien ha producido un nuevo modelo de hacer negocios?, o haciendo una pregunta clásica ¿qué fue antes, el huevo o la gallina? La respuesta dependerá del punto de vista, pero tiene mucho que ver con:

1.  Si los clientes siguen con el mismo modelo de negocio seguramente nos vean como un mal necesario, y por tanto un gasto. Como ejemplo están aquellas organizaciones donde las TIC sólo les han servido para acelerar el tiempo de respuesta (ventas, pedidos, contabilidad analítica y fiscal,..) y/o para cumplir con la legislación vigente.
2. Si los clientes han generado nuevos ingresos, provocados por nuevas situaciones de negocio, puede que nos vean como una aportación de valor. Un ejemplo son las entidades financieras que han realizado un gran esfuerzo en la banca on-line.
3. Si la organización ha nacido gracias a una posibilidad generada por la evolución TIC, en la mayoría de los casos nos verán como un área estratégica. Un claro ejemplo son las organizaciones sin atención directa al público, como bancos o empresas aseguradoras que prestan servicios de forma remota.

En la mayoría de los casos podemos tener un análisis inicial con sólo saber si el CIO participa en las decisiones del Comité de Dirección de la organización.

Esto me lleva a la siguiente pregunta para cada una de estas tres situaciones ¿Cuál es la necesidad que tiene la organización de emprender proyectos de gobierno TI?. Vuelvo a analizar cada uno de los puntos:

1. A no ser que la organización tenga un nicho de mercado y sea muy complicado que la competencia y el mercado encuentren un producto sustitutivo, el alineamiento negocio-área TIC se vuelve  fundamental no sólo para responder a las necesidades actuales, sino para reinventar la organización. Un claro ejemplo de organización que se reinventa a lo largo de la historia es la multinacional Nokia, creada a principios del siglo XX como una empresa de fabricación de celulosa, pasó por la fabricación de televisores y, hoy en día es el líder en fabricación de teléfonos móviles y algunos de los servicios asociados.
2. En este segundo punto encontramos principalmente a organizaciones asentadas que utilizan este nuevo canal, ya sea por ampliar su modelo de negocio o por demanda de sus clientes. Las entidades financieras son un claro ejemplo del primero y, uno del último es la adopción que están teniendo las Instituciones Públicas, para la presentación de impuestos, crear una empresa, solicitar hora en el médico, consultar el estado de nuestra reclamación, conocer la notas de nuestro último examen en la universidad, etc.
3. En este punto tenemos a las organizaciones 2.0, si queremos seguir la moda, organizaciones que se han creado por una nueva demanda o necesidad social. En este punto tenemos a empresas que han dado un vuelco al modelo preestablecido de banca, seguros, logística, etc… Son empresas que su cara al público son un teléfono móvil y un conjunto de portales, y que no habrían sido una realidad si las TIC, en todo su esplendor, no hubieran evolucionado hasta este punto.

Si nos ponemos en la situación de un CEO, si exigimos un área que responda sobre sus ventas, cómo no lo vamos a hacer al CIO sobre su aportación de valor, si lo hacemos sobre el modelo de control de una planta industrial, cómo no lo vamos a hacer sobre el modelo de control de un área de IT, si lo hacemos sobre el nivel de calidad de nuestros productos bancarios cómo no lo haremos sobre nuestros sistemas.

Esto me lleva a la conclusión de que para que toda organización tenga una buena salud se vuelve fundamental Gobernar las TIC. Lo que se vuelve más complejo de responder es cuanto y cuando es necesario, y la respuesta estriba en la dependencia tecnología, la salud del negocio y nuestra situación en el mercado a corto, medio y largo plazo.

Las áreas o direcciones TIC dan servicio al negocio, y en su subsistencia dependen de él, si no se aportan, colaboran, conviven y crecen juntas se abocan a la extinción. Se trata de una relación simbiótica y, si no queremos que nos vean como un gasto, debemos de disponer de los medios necesarios para justificar nuestra existencia, sino el pez payaso se trasladará a otra anémona.

Espero vuestros comentarios al respecto. Un saludo.